在Club Med桂林度假村，身兼湖畔大學校董的郭廣昌，用三個多小時向湖畔大學第一期的同學們系統講授復星的投資哲學和復星二十多年發展的思考，即做企業永遠在從0到1-歸零-再從0到1不斷創造與革新的路上。同時，他還與湖畔的同學們共同探討了關于投資、資本運作、產業運營、企業管理的困惑和問題。
關于經濟、企業、人的周期
說到金融，我首先想到的詞是“周期”。復星作為一家投資企業或者說金融企業，最關心的兩個字就是“周期”，比如從0到1就是一個周期。
為什么有周期？其實經濟、股市、產業、企業和人都有周期。股票市場的周期最為明顯，半年之內，股票可以從10元跌到1元，股價僅為當初的10%，這是什么造成的？有一個定義叫“完美風暴”。“完美風暴”是什么？當經濟和產業都處于上升或者衰退的周期中，它們相互疊加時就會出現“完美風暴”。鋼鐵行業現在處于去產能、限產量的階段，鋼鐵大省比如河北和遼寧，都十分艱難。但在這之前，鋼鐵產業的紅火程度相信同學們也知道，所以說產業是有周期的。
回顧復星的發展過程，我們也是抓住了中國經濟發展的各種周期。復星在創業初期被稱為“三無”企業，無資金、無人才、無技術。但復星抓住了產業的周期，包括礦業、鋼鐵、房地產和醫療醫藥行業等，還有我們也參與到國有企業體制改革之中。此外，復星的發展也確實抓住了中國資本市場發展的周期，基本上每一步我們都能抓住。A股我們抓住了，1992年成立到1998年上市，這個要特別感謝上海市的支持。
其實阿里巴巴也是一樣，每次的窗口期馬云都把握住了，同學們可以去查閱阿里巴巴的融資史。企業要發展，口袋要有糧。錢不是最重要的，但是錢是很重要的，關鍵時期企業要有充足的資金做準備。
所以我們說經濟是有周期的，周期里面是有機會的。各位同學一定要記住：周期是你的朋友，不是你的敵人。不要去對抗周期，要順應周期，并坦然對待“牛短熊長”的現實。
關于復星的戰略探索與調整
戰略是什么？戰略就像一個搜尋目標的雷達。如果在戰略維度下，沒有戰術能力，沒有準確的執行力，復星也完全不考慮去投資，“落地”是關鍵。這樣說，復星目前有三個搜索引擎，在三個不同的維度搜索，來決定投資方向。
第一個維度是有產業深度的“保險+投資”雙輪驅動的模式；第二個維度是“中國動力嫁接全球資源”；第三個維度是復星所做的一切都是圍繞著“富足、健康、快樂”的生活方式，致力于提供一站式解決方案。這是我們做任何事情的三個維度，三個指針。在三個指針下，我們再去具體落實投資項目，篩選投資標的。
為什么有三個維度？
第一，為什么要叫“保險+投資”？我們就做兩件事情。第一，負債成本越低越好，負債時間越久越好。第二，投資這一塊，回報相對較高且回報比較穩定。其實大方向上就是做這兩件事情，大家經常討論凱雷、黑石和KKR，因為它們都是很優秀的投資機構，而且它們的投資回報率也不比巴菲特的伯克希爾哈撒韋低。但它們的市值相比伯克希爾哈撒韋卻低很多，根本就不在一個數量級，為什么？因為他們賺的錢都分給LP了。基金模式的最大問題就是，當基金盈利的時候，大部分要分給LP；而當市場處于底部，所有資產都處于相對低價時，募集資金又很難。所以要堅持價值投資、全球投資，企業必須要有相匹配的資金來源，沒有這些來源，投資是不可能的。所以我們提出“保險+投資”的戰略，但2007年我們還沒有一家保險公司。
第二個維度，2007年復星國際在香港上市以后，我們面對所有國際投資企業的競爭，包括高盛、KKR和黑石等，它們用全球的市場來吸引那些被投資的企業，這個時候復星就處于劣勢。所以復星反其道而行之，我們有“中國動力”，我們比外來的投資機構更了解中國的經濟和中國的市場，因此我們第二個戰略維度是“中國動力嫁接全球資源”。所以2007年我們提出“需要在全球整合資源”，方式是“中國動力”。
第三個維度，“富足、健康、快樂”。之前我強調過經濟和產業都是有周期的，所以復星要跟隨周期進行轉型。阿里巴巴現在的戰略也是要針對“富足、健康、快樂”的生活方式來提供解決方案，但是它是要打造一個生態系統，一個大平臺。我深深地感覺到，如果和阿里巴巴、騰訊以及百度競爭做“大平臺”，復星是沒有機會的；而復星最重要的資源是內容，是產品力，是契合客戶的需求。所以我們在尋找全球資源的時候，關注的是有關家庭消費升級的產品，是有產品力的解決方案，這個是我們的方向。在這樣的戰略維度下，我們找到例如地中海俱樂部這樣有產品力和內容的產品和服務。我們當然知道做平臺更讓人激動，馬云的成就更是人人羨慕，但是，我絕對不學馬云，因為學不了，人家那樣你學得了嗎？所以同學們，別學他了，多學學我！
關于保險板塊的全球化布局
復星旗下的保險公司并非全部都是收購而來，我們投資了永安財險，合資成立了鼎睿再保險和復星保德信人壽，之后收購了葡萄牙保險Fidelidade、MIG和Ironshore。其中最重要的就是我們收購了葡萄牙保險Fidelidade約85%的股權，收購的完成讓復星的保險資產達到一定的規模，使得我們有更長期的資產來匹配我們全球化的投資，包括房地產投資、固定收益投資以及全球主要資本市場的股權投資。同時，復星的投資能力也進一步協助保險公司優化資產配置，提升整體收益。截至目前，復星在全球擁有6家保險公司，可投資資產超過人民幣1600億元，“保險+投資”的雙輪驅動模式基本成型。
在葡萄牙保險的收購中，我覺得最得要的是對于機會的把握。葡萄牙保險公司是一家相當優質的保險公司，擁有優秀的管理團隊。如果不是因為2008年金融危機，歐洲不會成為更加開放的市場；同時，葡萄牙又是歐洲對待中國投資者相對友好的國家。在這個機會出現時我們把握住了，戰略指導下的單兵突破能力是非常重要的。所以說機會是永遠在那里，關鍵是有沒有被團隊發現。
還有一點我想強調，做投資，尋找項目不要太依托于投行的推薦。投行是一個工具，就像媒人做媒，但談戀愛要自己去找，真愛要自己去找。要做戰略驅動下的機會主義者，訓練戰略驅動下的單兵作戰能力，不斷地積累經驗，把他們有效地結合起來。
復星收購了葡萄牙保險公司Fidelidade之后，我們協同葡保投資了葡萄牙大型醫療集團Luz Saúde，“健康險+醫療服務”的模式也是復星未來最優先的投資方向。我希望未來能做到同學們人手一張復星的保險卡，同時享有復星全球的醫療網絡服務。我們當然希望同學們都健康，并且沒有任何意外發生，但是如果不幸發生，復星能提供給所有客戶在全球范圍內最快速和優質的醫療服務。這個是我最看重的產業布局之一。
關于復星的企業文化
我一直在復星中高層的溝通中強調，加入復星，必須要知道的七件事情，因為這是復星的文化價值觀，是精氣神，是企業的靈魂。
第一，企業家精神。首先，加入復星，你要會“指揮老板”。如果誰指望我告訴他該怎么做，問我需要他做什么，原則上這樣的人我就不會聘用了。作為老板，我希望復星的員工針對投資做好幾個方案，并和我一起討論優劣，最后決策。要主動、有強烈的意愿做事情，希望為復星做貢獻，并且利用好復星這個平臺以及背后的資源。
我們最近在強調企業家狀態，其實也是強調人有周期的。馬校長也是有周期的，也不可能一直亢奮著的。你不在狀態想去“休息”，那么很快就會被追趕和超越。所以復星希望每一位同學都可以不斷歸“零”，重新開始。面對這么大的市場和這么快速地變化，個人的經驗即使再豐富也要謹慎。因為經驗往往成為了“負資產”，相比一些經常依仗自己豐富經驗的人，我情愿用一些沒有經驗但善于學習的人，不斷調整自己。學會歸零是一種企業家狀態。
產業是有周期的，資本是有周期的，這些是人無法改變的。但是有一樣事情我們自己可以改變，那就是自身的狀態。在所有周期中，各位要管理好的就是自己的周期。如果企業遇到問題，首先要尋找的就是自身的原因，對自己負責，管理好自己的企業家精神。復星現在實行全球合伙人計劃，這個合伙人計劃是動態的，如果合伙人不在狀態、沒有企業家精神，就要被淘汰，讓更有狀態的人來帶領復星的團隊前進。像踢球一樣，球員踢得不好怎么辦？讓候補上。
第二，企業管理一定要有灰度，不要希望把什么事情都說得很清楚。灰度是指各個團隊之間的業務邊界不是嚴格劃定的，對新業務的發展也并非越清楚越好，最好的狀態就是適度的灰度、適度的邊界模糊。比如說，在同一個區域的投資或者是同一個產業的投資一般會有兩支或兩支以上團隊；保險在全球有五支團隊，有競爭、有灰度。同時，適度的灰度還意味著做投資的過程中不要求完全的準確。包括復星的三個戰略維度，都是在探索和實踐中逐步清晰，并非一開始就清晰地提出。但是我們要往前走，小步快跑，不斷迭代。
第三，正能量，不抱怨。復星內部如果兩個人沒有合作好，并且互相指責別人，肯定兩個人都有問題。所以，不要抱怨。
復星作為一個不斷成長的企業，肯定存在很多問題，加入復星，成為復星人就是來解決問題的。我最不欣賞的就是抱怨的人，復星存在什么問題我比任何人都更清楚，所以我需要的是解決方案，需要的是所有人一起齊心協力地往前走的正能量。
第四，投資紀律。復星永遠強調最基本的投資邏輯就是做“對”的事情。投資和收購的目的一定要清晰，復星要做的事情是為家庭客戶“富足、健康、快樂”的生活方式提供解決方案，當復星提供不了或者提供方案的速度太慢時，我們會用投資或者收購的方式，將內外部資源打通，為客戶提供“令人尖叫”的產品和服務。
這里我想和大家交流兩點關于局勢的判斷：
首先，其實常識性的東西大家都明白，但是很多投資者都有一種僥幸心理，股市到6000點的時候都知道風險已經很高，但依然期望能到10000點。投資者的心理是如果我現在清倉退出，我可能會少賺錢。所以投資者要克服的不是投資的風險，而是看到風險后的僥幸和貪婪。
其次，包括諾基亞在內的很多大企業，轉型為什么那么難？千萬不要以為這些企業沒有看到技術變化，他們針對技術的變化也進行了很多布局，但是原來的利益太大了，他們不肯堅決地轉型。所以任何大企業和小企業的創新和創造一定要有歸零的心態，每個企業家，你要始終保持創業的狀態，面對每天都在變化的市場，你一定要有一種歸零的心態，不要被過往的經驗束縛住，堅持價值投資，堅持基本面分析，擁有一顆歸零的心。
第五，閉環。強調內部融通，建立產業生態圈，形成閉環。這個我在后面會著重講一下。
第六，秋天的賬本。KPI是要有的，但是KPI也是靈活可變的。復星實行秋后算帳，對于原則性錯誤我們是零容忍；對于專注于做事、有成績、有情懷的員工，我們也會及時進行提升和獎勵。一個組織，如果內部的摩擦成本高于外部成本，這個組織就沒有很大的存在價值。所以我們盡量要減少內部的管理成本，要有基本的信任，秋后算賬意思就是員工要相信公司會賞罰分明，主動去做對的事情。
第七，身邊的商學院。我一直跟復星的兄弟們說一句話，你如果想學東西，來復星最劃算。因為這里看的項目多，分析的項目多，決策的項目也多。我每天平均參加五到六個電話會議，各個部門的項目成員、高層和董事一起，針對性地討論問題，是真正的“身邊的商學院”，每一個案例和項目都是真實的且有時效的。
關于全球合伙人
復星全球合伙人戰略最重要的目的，是要將集團的所有資源形成一個整體來進行調配。大型的多元化企業，比如復星，有很多產業，有不同的團隊，但通過全球合伙人機制，復星要統一一個思想，形成一個平臺。
這是什么概念？復星所有的資源，只有一個中心，一個平臺；利益可以分配計算，但是方向和資源，只能是一個中心。在戰略維度的指揮下，隨時重新調度資源，包括資金和人力。全球合伙人最重要的就是把復星最重要的人的利益跟復星集團高度相通，而不是跟項目的利益掛鉤，這樣才能確保我們指揮整個戰役的時候可以充分利用起來。因為市場變化太快，所以要及時轉換陣型應對，最有效率地把組織資源進行再整合。有一些企業從資產規模或者員工數量上來看并不大，但是人員架構卻極其復雜，造成企業資源無法形成一個戰斗體的，最后無法在市場發生變化時及時轉型，最終被市場淘汰。復星就是要解決這些問題，所以實行了全球合伙人機制。
關于理想的商業模式
未來最理想的模式是什么？上次馬校長在湖畔大學給大家分享的，關于美國人的作戰方式。地面部隊三五個人，后面有導彈系統，一個計算機體系進行支持。其實未來的大公司的工作模式都大概如此，去尋找機會。用復星通，大平臺，作為“節點”將資源全部連接在一起，法律和稅務等團隊都通過這些平臺融通，所有的交流和反饋都在上面，復星的所有資源包括資金資源都是能夠打通的。
之前提到的復星通是復星和阿里的團隊聯合開發的，基于釘釘的設計架構并且擁有復星自己的個性化需求。復星所有的工作交流都在復星通上，同時所有行政相關事務也可以在復星通上操作，我們要努力打通中后臺，提升效率。在整個移動互聯網里面，復星要做的幾個事情：
一、通過支付端讓復星的數據能夠留存下來，進而將客戶跟復星的中后臺打通，匹配他們的需求。
二、在C端要做兩個事情：首先是我們在線下的資源移到線上，線下的流量通過逐步轉化為線上流量；其次我們要通過投資、合作形成跟復星產業相連接的移動互聯網入口。打通最后一個狀態就是C2M（Customer to Maker），這個是我對于未來產業的理解。
我還是講一點別的，其實做企業是一個長跑的過程。長跑運動員很重要的就是耐力和健康的身體，所以各位一定要保持健康的生活方式并且善于調節。我前面有一點累了，但是稍微練一個5分鐘、10分鐘太極，狀態就回來了，或者做一個冥想也是很好的。請記住創業或者做企業不是靠拼一下就可以拼出來的，要做好長期的準備，特別是身體。
復星眼中的未來方向
第一，創新與研發是企業前進的動力。說起創新與研發，我很尊敬的一個企業就是華為。當華為手機做到一定領域深度之后，未來可能也會逐步切入金融。因為我們所有人所做的是為客戶解決痛點和提供解決方案，未來對于產業的明確界定可能會越來越模糊。最根本的是誰可以接觸客戶、誰可以黏住客戶、誰可以在黏住客戶之后整合更多的資源為其提供更多的服務，我認為這是未來最大的競爭環節。企業能夠黏住客戶，還是要靠提供有吸引力的產品，要有最獨特的東西。所以從這個角度來分析，華為最值得尊敬的是他們是真的在研發上敢于投入。
其實復星這么多年在研發上有成功的一面。但相比華為，復星仍然太急功近利，在長期投資方面的布局和投資力度仍然不夠。復星醫藥的戰略之一就是強調要學習華為在研發上的付出與韌性，所以我們在五六年前設立全球實驗室，逐步推動研發，加大投入。復星之前推動了青蒿琥酯的國際化，收購以色列醫療激光公司Alma Lasers。但相比而言還是效率較低的，開放度也不夠，所以未來復星在研發上會跟各種團隊進行合作，配合股權激勵等模式，加大創新研發力度。復星要做產業深度的投資人。
復星在自身產品力的創新與研發上，布局的第一大產業會是“醫療健康服務+健康保險”。現在健康保險為什么很難賺錢呢？最主要的原因是逆向選擇的問題。為什么？對于買保險的消費者來說，購買保險的目的是希望遇到需要醫療服務的時候盡量少花錢；但是當他們到醫院或者醫療機構就診時，醫院卻希望他們的花費越多錢好，因為這兩者之間的利益是對立的。所以在醫療服務和醫療保險這一領域，有巨大的空間可以將其打通，營造一個利益的共同點。比如從醫療服務機構角度，它們提供體檢，指導所有投保人健康生活，如果投保人不生病，醫療保險服務商就會盈利更多，進而和醫療機構分享利潤。以前是人生病、生大病，醫療機構才有錢賺，這種思維在道德上和倫理上都是很扭曲的。所以我們要打造一個體系，就是期望所有的客戶都不生病，給你更多健康服務。這也是我們為什么要收購和睦家的原因之一。
其實經營醫院，是最不容易的事情，用“賺快錢”的思維去投資或者經營醫院一都會出事，為想“賺快錢”的人做廣告就更不對了。在醫療健康服務行業，我們投資了和睦家醫院，收購三甲醫院禪城醫院，同時在互聯網醫療方向布局投資了掛號網和名醫主刀。復星希望成為有產業情懷的、全球領先的“醫療健康服務+健康保險”模式提供商，做到全球化的同時，提供最有產品力的產品。
第二，復星在養老產業也會繼續投入。中國的很多養老產業做偏了，因為他們沒有為老人服務的心，卻只是盯著老人口袋里面的錢，怎么可能做得好？我覺得理想的養老模式，是城市養老。比如說高端綜合養老社區星堡，地址就在中環邊上，以這個地點為中心再輻射周邊并提供相應多點式的上門服務，老人可以選擇來養老社區，也可以在家享受服務。我也很期待在星堡養老社區的單身老人們，有一些愛情故事的發生，這說明他們真真正正的在星堡享受生活，是在“養老”。此外，針對失能老人，我們也有專門的高端長者健康特區星健蘭庭，位于寧波。同時，我們會用金融手段打通產業，將養老社區和健康保險配合起來，為所有人的老年生活提供一站式的解決方案。
第三，在旅游消費板塊，復星在未來兩三年一定要成為全球領導者。復星所有投資的最終目的是要形成對應的產業地位，特別是形成產業的領先地位，要去打通產業鏈，為客戶提供更好的解決方案。首先，復星會專注于在互聯網狀態下，將線下客戶變為線上客戶，產生消費黏性。今年四月，中國第四家地中海俱樂部在三亞開業，并計劃在2020年之前將這個數字提升到20家。以前地中海俱樂部只有10%的營業收入來自直銷或者移動平臺，現在這個數字大約是40%，這種營銷渠道的變化帶來的是更加可觀的營業利潤。
此外，復星也在努力將低頻的度假產品提升成高頻的消費品。地中海俱樂部目前就在打造一個名為MiniClub的市區兒童游樂平臺，目標客戶是市中心的兒童和他們的父母，讓他們周末可以多一個短途游玩的選擇，培養我們旅游品牌的客戶群體，將低頻度假產品轉變成高頻消費品。
未來我最關心的投資關鍵詞
第一，產品力。如果產品和服務沒有內容，沒有產品力，不能讓客戶“尖叫”，復星是不會投資的。包括房地產項目，復星將特別聚焦于旅游地產、養老地產等以服務為核心的項目。所有的投資和收購，就是要圍繞“富足、健康、快樂”的生活方式來進行，抓住有產品力的產品和服務。
第二，整合生態圈，打通產業鏈。比如旅游，復星要將地中海俱樂部、亞特蘭蒂斯、太陽馬戲團和Thomas Cook等旅游資源整合與打通，打造以旅游目的地和內容為核心、旅游渠道為紐帶、旅游綜合體開發能力為支撐、具備多層次協同效應的旅游生態圈。將客戶留在其中，讓他們形成消費慣性，有一種想去旅游就去尋找復星提供的旅游產品的消費習慣。
第三，布局C2M。中國產業的未來在C2M。為什么？中國現在大量產能，尤其是低端產能是過剩的，同時大量的客戶需求卻沒有得到滿足。真正的優質需求，供應是不足的，包括醫療、教育、旅游和食品。所以我們未來的方向是C2M，將產品生成端直接和客戶需求打通，結合大數據的能力進行柔性化的生產。
所以當看到青島紅領時，我很興奮。紅領用了十二年的時間將制造端打磨出來了，打通“C”端（客戶端），將線下客戶變成有黏性的線上客戶。現在移動互聯網入口端正在發生變化，變得更多元化的。以前BAT是最主要的流量入口，現在我們看到移動互聯網入口端錯綜復雜的競爭使得消費群體有了更多的選擇和可能性，雖然不能說撼動BAT這些大佬的地位，但這對整個產業來說是一個積極的影響。更重要的是，要打通M端（產品生成端），讓客戶的需求最快速且低成本的反應到生產產品的全過程中。這種生產模式的好處是客戶愿意為個性化的產品支付更多。現在年輕的消費者，特別是90年以后的消費者，他們更追求“真品”與“優質”，愿意為自己認為的優質且個性化的正品付出更多的錢。當越來越多的客戶，不像以前一味地追求低廉價格，而是愿意為好的設計支付更多時，包括制造業在內的商業模式也會隨之改變。所以說現在這個時代是不一樣，未來更會不同。
陽光印網也是復星看好的模式之一。它把大量閑置的產能和客戶對于印刷的需求之間做成一個無縫的鏈接，提供整套產業鏈解決方案。如果僅提供一個平臺，是不足以達到這樣的效果。陽光印網將客戶的閑散訂單進行重新打包、整合和再匹配，形成產業鏈閉環，這才是成功的關鍵。所以陽光印網發展很快，復星也將提供更多的支持。
還有名醫主刀，它抓住了中國醫療體系的痛點，解決了醫患資源信息不對稱這個“頑疾”。
現在再來分析，C2M是什么？其實是讓客戶參與產品生成的全過程中，最大程度與最快速度的滿足觀眾、粉絲、消費者和客戶的喜好與需求。同時，C2M不是消滅中介，不是消滅中介環節，而是通過直接或者間接的方式幫助、引導顧客去參與產品設計和生成。未來設計師可以是設計顧問，紅領的設計師幫助和引導顧客來進行個性化的服裝設計。
另外，不要一味地追求C端和M端的直接連通，M可以到A到B再到C，其中的中間環節也在創造價值，比如紅領的設計師。一家獨大或者一個平臺獨大的產業鏈并非是一個相對持久健康的產業鏈。
最后，我還想和大家交流一下關于投后管理的觀點。我認為投資的價值是管理出來的。這個管理并不一定代表著作為投資方的復星要幫助企業來管理，而是：我相信你，如果有任何地方需要復星來幫助和協調，請提出來，我們一起全力而為。
那么，投資方可以在哪些方面幫助企業？比如，從復星的角度，我們會幫助太陽馬戲團打通復星內部包括地中海俱樂部在內的旅游資源，進行資源嫁接和整合。
復星作為一個積極的投資者，意識到被投資的企業越是處于前端越需要關注和支持，需要保姆式的服務。比如說VC投資，初創企業除了接受投資人的資金，還更在意不同投資人能給予企業的資源幫助，衡量投資人能否給予企業更好的支持。因為簡單的資金支持還不足以讓初創企業在激烈的競爭中真正地存活下來。
復星和我個人，就會對所有的投資企業都給予最大力度的支持，包括今天我穿的西服是紅領制造，今天各位學習的場所是由地中海俱樂部來提供，前幾天央視《對話》節目上我們也盡可能多地展現復星的產品力。復星相信自己的判斷，雖然每個已經投資的企業都有失敗的可能，這很正常，但是復星和我個人都愿意為每個企業背書，因為復星相信自己的投資能力，相信企業管理層的運營能力，相信復星投資哲學的正確。
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